# ¿Para qué quieres que vaya más de un día a la semana a la oficina?
Vamos a ver, que yo no soy talibán de nada. Hay días en los que ir a la oficina tiene sentido. Hay reuniones que salen mejor con una pizarra, una mesa y cuatro personas discutiendo con un rotulador en la mano. Hay incorporaciones de gente nueva que agradecen poner cara a quienes van a estar al otro lado del chat. Hay momentos de equipo, de esos de verdad, en los que conviene verse, comer juntos y recordar que detrás del avatar hay una persona.
Hasta ahí, ningún problema.
El problema empieza cuando alguien decide que eso, como ha funcionado un día, hay que convertirlo en una liturgia semanal. O peor: en dos, tres o cuatro días de presencia obligatoria. No porque haya una necesidad concreta, no porque el trabajo lo requiera, no porque exista una métrica que demuestre que así hacemos mejor las cosas, sino porque alguien en algún despacho ha decidido que ver sillas ocupadas le baja la ansiedad.
Y entonces la pregunta es bastante sencilla: ¿para qué quieres que vaya más de un día a la semana a la oficina?
No me digas «para hacer equipo» si luego cada uno se sienta con los cascos puestos a contestar tickets en Clickup.
No me digas «para mejorar la comunicación» si la mitad de la gente con la que tengo que hablar está en otra ciudad o en otro país y terminamos todos en la misma videollamada igualmente.
No me digas «para fomentar la cultura» si la cultura consiste en perder hora y media en transporte, comer cualquier cosa con prisa y volver a casa más cansado para hacer exactamente el mismo commit que habría hecho desde mi mesa.
Y, sobre todo, no me digas «porque así somos más productivos» si no has medido la productividad en tu vida y lo único que estás midiendo es la cantidad de cuerpos visibles por metro cuadrado.
La oficina como herramienta, no como religión
La oficina puede ser útil. Mucho, incluso. Pero una cosa es usar una herramienta y otra es adorarla.
Una oficina sirve para ciertas cosas: coordinación intensa, diseño colaborativo, onboarding, retrospectivas importantes, conversaciones difíciles, celebración de hitos, sesiones de arquitectura donde conviene que la gente se interrumpa con cariño y dibuje flechas mal hechas en una pizarra. Todo eso existe. Todo eso puede justificar un día presencial.
Pero si no hay nada de eso en la agenda, si el día consiste en abrir el portátil, conectarse al Office, revisar pull requests, programar, contestar correos y entrar en una reunión por Teams con gente que no está en la sala… entonces explícame qué hemos ganado.
Porque algo hemos perdido seguro.
Hemos perdido tiempo de transporte. Hemos perdido concentración. Hemos perdido flexibilidad. Hemos perdido energía. Hemos perdido, en muchos casos, dinero. Y encima lo hemos hecho para simular una forma de trabajo que ya no existe, o que al menos no existe igual que hace veinte años.
El programador no produce por ósmosis
Hay una fantasía muy curiosa en algunas empresas: la idea de que, si juntas a programadores en una habitación, de alguna manera el conocimiento se transmite por el aire. Como las plantas, pero con Docker.
Y no.
Un programador no se vuelve mejor porque le sientes cerca de otro. Se vuelve mejor si tiene buenos compañeros, buenas revisiones de código, tiempo para pensar, acceso a documentación decente, objetivos claros y un entorno donde pueda preguntar sin sentirse idiota. Algunas de esas cosas pueden pasar en persona, claro. Pero también pueden pasar perfectamente en remoto si la empresa sabe trabajar.
De hecho, muchas veces el presencialismo tapa justo lo contrario: que la empresa no sabe organizarse.
Si todo depende de pillar a alguien por el pasillo, igual no tienes comunicación informal: igual tienes procesos rotos.
Si la única forma de enterarte de lo que está pasando es estar físicamente allí, igual no tienes cultura: igual tienes información escondida.
Si necesitas ver a una persona sentada para creer que está trabajando, igual no tienes liderazgo: igual tienes desconfianza.
Y la desconfianza no se arregla con fichajes más estrictos. Se arregla contratando bien, gestionando bien y echando a quien haya que echar cuando no cumpla. Que también hay gente que se escaquea en remoto, por supuesto. Igual que hay gente que se escaquea en presencial mirando fijamente una hoja de Excel durante siete horas con cara de estar salvando la compañía.
El día de oficina bueno
Para mí, un día de oficina bueno debería ser algo así:
Llegamos sabiendo a qué vamos. Hay una agenda razonable. Se agrupan las reuniones que tienen sentido hacer en persona. Se aprovecha para hablar con quien normalmente no coincide contigo. Se come con calma. Se resuelven temas que por chat se eternizan. Se hace equipo de verdad, no de póster de recursos humanos. Y cuando acaba el día dices: «vale, esto tenía sentido hacerlo aquí».
Eso lo compro.
Es más, lo defendería. Un día a la semana puede ser una buena cadencia para muchos equipos híbridos. Te da contacto, te da contexto, te da cierta vida de empresa y no destroza la semana de nadie. Incluso puede ser agradable si la oficina está pensada para trabajar y no para castigar: buenas sillas, buena red, salas suficientes, silencio donde toca silencio y café que no sepa a arrepentimiento.
Pero más de un día ya necesita una explicación mejor.
Y «porque lo ha dicho dirección» no es una explicación. Es una orden. Se puede cumplir, claro, pero no nos tomemos por tontos.
La falsa igualdad del presencialismo
Otro argumento habitual es el de la igualdad: «si unos vienen y otros no, se crean diferencias». Curioso. Porque obligar a todo el mundo a ir a la oficina no elimina diferencias, simplemente ignora las que no se ven.
No vive igual quien está a quince minutos andando que quien tarda una hora y cuarto con transbordo. No lo vive igual quien tiene hijos, mayores a cargo, una discapacidad, ansiedad en el transporte, o simplemente una casa donde puede trabajar mejor. No lo vive igual quien cobra mucho que quien ve cómo el abono, la gasolina, el parking o comer fuera le muerden el sueldo todos los meses.
Decir «todos a la oficina» parece justo porque es uniforme. Pero uniforme no siempre significa justo. A veces significa cómodo para quien no quiere pensar.
Y además, seamos sinceros: en tecnología competimos por talento. Si a una persona buena le dices que tiene que ir tres días a la oficina para hacer videollamadas desde una pecera, y otra empresa le dice que con un día al mes para verse las caras va sobrado, no hace falta ser un genio de la estrategia para adivinar qué va a pasar.
Luego vendrán los lloros de «no encontramos perfiles».
Control no es gestión
Creo que en el fondo gran parte de esta discusión va de control.
Hay jefes que saben gestionar objetivos, prioridades, entregables y personas. Y hay jefes que gestionan presencia. Lo segundo es mucho más fácil: miras alrededor, ves gente, respiras tranquilo. Parece que está pasando algo. Parece que mandas.
Pero gestionar no es vigilar. Gestionar es aclarar qué hay que hacer, quitar obstáculos, tomar decisiones, dar feedback, proteger al equipo de tonterías y medir resultados. Si para hacer todo eso necesitas que la persona esté sentada a veinte metros de ti, igual el problema no es el teletrabajo.
El teletrabajo, además, obliga a escribir mejor. A documentar. A definir. A no depender tanto de la improvisación. Y eso incomoda a muchas organizaciones porque deja al descubierto lo que antes se resolvía con ruido: prioridades cambiantes, decisiones que nadie toma, reuniones sin dueño, responsabilidades difusas y mucho «esto lo hablamos luego».
Pues igual no hay que volver a la oficina. Igual hay que aprender a trabajar.
Mi propuesta revolucionaria: preguntar para qué
Así que mi propuesta es muy sencilla, casi radical: antes de obligar a alguien a ir a la oficina más de un día a la semana, explica para qué.
No en abstracto. No con palabras de consultora. No con «sinergias», «cultura corporativa» y «colaboración transversal». Para qué, concretamente.
¿Qué actividad mejora?
¿Qué problema resuelve?
¿Qué coste compensa?
¿Cómo sabremos que ha funcionado?
Si hay buenas respuestas, adelante. Si hay un proyecto en crisis y durante dos semanas conviene juntarse, se junta uno. Si hay que formar a alguien, se organiza. Si hay una sesión importante, se va. Si el equipo necesita verse porque lleva meses funcionando como una colección de desconocidos, se hace algo presencial bien pensado.
Pero si la respuesta es «porque sí», «porque antes era así» o «porque en casa no sé si trabajáis», entonces no estamos hablando de oficina. Estamos hablando de miedo.
Y el miedo es una mierda de metodología.
Conclusión
No quiero trabajar aislado en una cueva. No quiero empresas sin vínculos, sin conversaciones y sin humanidad. No quiero que todo sea un ticket, un pull request y un emoji de pulgar hacia arriba.
Pero tampoco quiero perder varios días a la semana en desplazamientos absurdos para que alguien confunda verme con gestionarme.
Un día de oficina bien usado puede aportar mucho. Más de un día puede tener sentido en casos concretos. Pero como norma general, para trabajos de conocimiento, para equipos maduros y para empresas que dicen medir por resultados, la carga de la prueba debería estar en quien obliga a ir, no en quien pide trabajar donde mejor trabaja.
Así que volvemos al principio:
¿Para qué quieres que vaya más de un día a la semana a la oficina?
Si tienes una buena respuesta, la escucho.
Si no la tienes, igual lo que necesitas no es que yo vaya más a la oficina. Igual lo que necesitas es gestionar mejor.